مترجم: معصومه عشوری مقدم
منبع: bain.com
مدیران شرکت ژاپنی یو.تی. تراکس1 که پیش‌تر «نیسان دیزل» خوانده می‌شد، مبنایی را برای تحقق یک تحول عمده در سازمان خود به وجود آوردند تا شرکت را متمرکز به فروش محصولات خود به اپراتورهای ملی و رشد خدمات سودآور پس از فروش کند.

 اما برخی از تصمیمات مهم در این شرکت کارآمد نبوده‌اند. به عنوان مثال، تصمیمات مربوط به قیمت‌گذاری و سطح خدمات ارائه شده در سراسر گستره فروش این شرکت یکپارچه‌ نشده بود و هر شعبه خط مشی مخصوص به خود را داشت. 
تخصیص نقش‌ها و ایجاد فرآیندهای بهتر می‌توانست به این شرکت کمک کند. اما این کار برای موفقیت یو. تی. تراکس کافی نبود. این شرکت نیاز داشت که جهت‌دهی مجددی به سازمان خود بدهد. ساختار سازمانی این شرکت بیش از حد پیچیده بود. شاخص‌های کلیدی عملکرد نیز باعث نمی‌شد که افراد بر مسائل کلیدی تمرکز کنند. فرهنگ سازمان نیز هنوز از یک استراتژی ملی واقعا یکپارچه‌ پشتیبانی نمی‌کرد. اما یو. تی. تراکس چگونه می‌توانست استراتژی جدید خود را تحقق بخشد؟
تصمیمات تعیین‌کننده عملکرد شما هستند اگر می‌خواهید از رقبا پیشی بگیرید سازمان شما باید در تصمیم‌گیری بهتر از آنها عمل کند؛ یعنی تصمیمات خود را به سرعت اتخاذ کند و آنها را به شکلی اثربخش اجرا کند. افراد در همه سطوح سازمانی تصمیمات مهمی می‌گیرند.  بنابراین، قابلیت‌های تصمیم‌گیری یک سازمان در نهایت وابسته به ویژگی‌های همان سازمان خواهند بود. هر یک از عناصر سیستم سازمانی (مانند افراد، فرآیندها، عامل‌های انگیزشی، فرهنگ و مانند اینها، تقویت‌کننده تصمیم‌گیری خوب و سریع و اجرای آن هستند). اگر این پیش‌فرض‌ها را بپذیرید با یک رویکرد کاملا جدید نسبت به تغییر سازمانی روبه‌رو خواهید شد، به طوری که دیگر برای طرح‌های جدید سازمان و اینکه تغییر سازمانی شما اثربخش باشد به امید و آرزو نیازی نخواهید داشت. 
در عوض می‌توانید در تغییراتی که بیشترین تاثیر را بر تصمیم‌گیری واجرای آنها خواهند داشت به صورت خاص متمرکز شوید. در این صورت می‌توانید مطمئن باشید که این کار هم عملکرد مالی را بهتر می‌کند و هم روحیه افراد را بالاتر می‌برد. کلید این رویکرد جدید این است که پرسش‌های سنتی در خصوص تغییرات سازمانی را با پرسش‌هایی جایگزین کنیم که مستقیما متمرکز بر تصمیم‌گیری‌ها هستند.


شفافیت
پرسش سنتی: آیا یک ماموریت و چشم‌انداز روشن، انگیزه بخش و قانع‌کننده داریم؟
پرسش تصمیم محور: آیا در خصوص 3 تا 5 اولویت کسب‌وکار خودمان شفافیت داریم و در خصوص الزامات این اولویت‌ها بر تصمیم‌گیری‌ و اجرای  آنها در هر کدام از بخش‌های سازمان رویه مشخصی داریم؟
وقتی افراد اولویت‌های یک سازمان را درک کنند می‌توانند درباره کارهای خود تصمیم‌گیری‌های خوبی انجام دهند. به عنوان مثال شرکت تنباکوی بریتانیا و آمریکا (2)(BAT)  متشکل از چهار شرکت رقیب بود. مدیر ارشد اجرایی این شرکت، مارتین بروتون (3)، رقابت داخلی را حذف کرد و هدف سازمان را از نو تعریف کرد و بیان داشت که باید رتبه اول در این صنعت را کسب کنند. سپس اولویت‌های بسیار کم و اصول معدودی را تعریف کرد که تصمیم‌گیری‌های مربوط به این چارچوب را هدایت کنند. تمرکز ساده سازمان بر رشد برندهای ممتاز جهانی به کارکنان این شرکت اجازه داد که نگرانی کمی درباره برندهایی که در درون کشور رقابت می‌کردند، داشته باشند. تاکید تازه مدیران در دستیابی به پس‌انداز از طریق تدارکات در مقیاس جهانی افراد را تشویق کرد که به جست‌وجوی تامین‌کننده‌هایی بپردازند که بتوانند آن پس‌اندازها را حاصل کنند. روشن بودن چند اولویت عمده و مهم برای افراد شرایطی را مهیا کرد که تصمیم‌گیری‌های خود را در تطابق و همسویی با این اولویت‌ها قرار دهند و آنها را به اجرا رسانند. 

همسویی
پرسش سنتی: آیا در سازمان ارتباطات درونی اثربخشی داریم؟
سوال تصمیم محور: آیا به همه افراد در سازمان‌ها کمک می‌کنیم که اهداف عینی و استراتژی‌های سازمان را به‌گونه‌ای بفهمند که شرایط لازم برای تصمیم‌گیری و اجرای تصمیمات فراهم شود؟ 
اگرچه مدیران اجرایی درباره همسویی تصمیم‌گیری‌ها با اهداف و استراتژی‌ها بسیار سخن می‌گویند اما همسوسازی یک تیم رهبری که در تمامی نواحی سازمانی و کارکردها و واحدهای مختلف کسب‌وکار گسترده باشند، بسیار دشوار است. دشوارتر از آن حصول اطمینان از این همسویی در سراسر سازمان است؛ به طوری که افراد در همه سطوح بتوانند در هماهنگی با اولویت‌های عمده سازمان تصمیمات خود را بگیرند و اجرا کنند.
 این نکته در عین دشواری برای اثربخشی تصمیمات بسیار لازم است. کلید این مساله ارتباطات درون‌سازمانی بسیار خوب است که درخصوص اهداف و اولویت‌های سازمانی و از طریق پیام‌های ساده و روشن که بارها به روش‌های مختلف تکرار می‌شوند، صورت می‌گیرد. این تجربه چند سال پیش در شرکت ABB رخ داد. این شرکت شیوه تصمیم‌گیری و اجرای تصمیمات را در سازمان خود تغییر داد.
به لطف ارتباطات بسیار خوبی که در این سازمان وجود داشت هیچ‌کس از تغییری که در حال رخ دادن بود غافل نماند. پنج عضو تیم اجرایی یک فایل صوتی را در سازمان توزیع کردند که عناصر محوری این تحول را شرح می‌داد. هر کدام از این اعضا زمان زیادی را به گفت‌و‌گو با اعضا اختصاص داد و حتی کارکنان به‌صورت هفتگی ایمیل‌هایی را از جانب مدیر ارشد اجرایی درخصوص تغییراتی که در این شرکت رخ می‌داد، دریافت می‌کردند. 
در این ایمیل‌ها اولویت‌ها، چالش‌ها و چگونگی کاربرد سازمان با آنها شرح داده شده است. این ایمیل حاوی یک ابزار بازخورد بود که کارکنان از طریق آن ملاحظات و پرسش‌های خود را با مدیر ارشد اجرایی در میان می‌گذاشتند. 

نقش‌ها
پرسش سنتی: چه کسی باید به چه کسی گزارش‌دهی کند؟
پرسش تصمیم محور: نقش‌های مشخص و مسوولیت‌های مربوط به تصمیمات حیاتی ما کدامند؟
امروزه شرح شغل‌های سنتی ‌‌‌و خطوط گزارش‌دهی، محتوی اطلاعات کمی درخصوص نقش خاص افراد در تصمیمات عمده سازمان هستند. به‌ همین علت است که بسیاری از شرکت‌ها تصمیم گرفته‌اند که این نقش‌ها را با یک ابزار تصمیم‌گیری خاص مانند RAPID به روشنی بیان کنند و که بیانگر حروف اول انگلیسی پنج نقش عمده در هر تصمیم‌گیری است: پیشنهاد دادن (4)، درونداد (5)، موافقت (6)، تعیین (7) و اعمال (8).
برای اینکه RAPID اثربخش باشد سازمان‌ها نیازمند دستورالعمل‌های مسوولیت هستند که عبارت است از: اصولی گسترده و کل‌نگر که جایگاه تصمیم‌گیری‌ها را به مدیران گوشزد می‌کند. به عنوان مثال نیاز سازمان به ایجاد توازن میان نقش‌های قدرتمند جهانی را در نواحی کلیدی مانند مدیریت، نشان تجاری و تدارکات با استقبال محلی در اجرا و ارتباط با مشتریان منعکس می‌کند.
با پیروی از چنین اصولی مدیران می‌توانند به سرعت از ابزاری همچون RAPID برای شفاف‌سازی نقش‌ها در صدها تصمیم خود استفاده کنند.

ساختار
پرسش سنتی: آیا ساختار سازمانی با استراتژی ما همسو است؟ 
پرسش تصمیم محور: آیا ساختار ما از تصمیم‌گیری‌هایی که برای خلق ارزش حیاتی بیشترین اهمیت را دارند، پشتیبانی می‌کند؟
ضعف ساختار سازمانی به ندرت عامل تصمیم‌گیری ضعیف و اجرای ضعیف آنها است. رهبران ارشد باید سایر عناصر سازمانی را پیش از صرف هزینه‌های هنگفت برای سازماندهی مجدد بررسی کنند تا علت ضعف تصمیم‌گیری‌ها و اجرای آنها مشخص شود. اما اگر سازماندهی مجدد ضروری تشخیص داده شود، کلید موفقیت همسوسازی ساختار با مهم‌ترین تصمیمات کسب‌وکار است. به عنوان مثال، شرکت یو. دی. تراکس چهار نماینده فروش محلی خود را با یک گروه فروش ملی ادغام کرد تا با استراتژی تازه شرکت همخوانی بیشتری داشته باشد. یک اصل راهنما برای این حرکت وجود داشت: گروه جدید می‌توانست در خصوص چگونگی پیگیری نمایندگان فروش بزرگ و ملی که برای موفقیت استراتژی حیاتی بودند تصمیم‌گیری‌های بهتری به عمل آورد.

فرآیندها
پرسش سنتی: آیا فرآیندهای محوری کسب‌وکار ما اثربخش و کارآ هستند؟
پرسش تصمیم محور: آیا فرآیندهای ما با ایجاد تصمیم‌گیری‌های اثربخش و به موقع و اجرای مناسب آنها گره خورده‌اند؟
اغلب شرکت‌ها زمان بسیار زیادی را به مهندسی و بازمهندسی فرآیندهای خود اختصاص می‌دهند، اما اغلب در ملاحظه تصمیم‌گیری‌هایی که برای آنها وجود دارد خوب عمل نمی‌کنند. به عنوان مثال در شرکت یاهو هر محصول جدید از فرآیندهای روشن و تعریف‌شده‌ای عبور می‌کند. کارکنان شرکت یاهو این محصولات را توسعه می‌دهند و آن را به تبلیغ‌کنندگان ارائه می‌دهند و از اثربخشی آنها اطمینان حاصل می‌نماید. اما سازمان این فرآیندهای کلیدی را بدون تعیین و هماهنگ‌سازی تصمیم‌گیری‌های بسیار مهمی که مدل آنها وجود دارد در ابتدا طراحی کرده است. بنابراین، کار توسعه محصول می‌تواند یک محصول جدید را تمام‌شده بداند؛ حتی اگر تطابق آن با نواحی مختلف جغرافیایی و نیازهای کاربران مناطق مختلف هنوز مشخص نشده باشد. برای زدودن موانع، اعضای تیم به دقت نقاط توقف فرآیند توسعه محصول جدید را تعریف کردند و فرآیند بازاریابی آغاز شد. این امر به تضمین هماهنگی تصمیم‌گیری‌ها کمک کرد و مشکلات را کمتر کرد.

اطلاعات
پرسش سنتی: آیا سیستم‌های اطلاعاتی ما از اهداف عینی کسب‌وکار ما پشتیبانی می‌کنند؟
پرسش تصمیم محور: آیا افراد در نقش‌های تصمیم‌گیری کلیدی سازمان ما، اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم‌گیری در زمان لازم و با کیفیت لازم را در اختیار دارند؟
در مقام نظریه، هر بهبود در سیستم‌های فناوری اطلاعات یک سازمان اطلاعاتی بهتر یا بیشتر را فراهم می‌کند. اما مدیران ممکن است در میان این اطلاعات سردرگم شوند. بنابراین، کلید واقعی در اثربخشی این اطلاعات آن است که دقیقا اطلاعاتی را در اختیار مدیر قرار دهیم که برای تصمیم‌گیری‌های حیاتی مورد نیاز هستند و بفهمیم که چگونه این اطلاعات را به شکلی نظام‌مند در اختیار مدیر قرار دهیم. در این راستا استفاده از فرآیندهای تحلیلی استاندارد برای طبقه‌بندی داده‌ها و اطلاعات بسیار سودمند است. 

کارکنان 
پرسش کلیدی: آیا ما در جنگ برای کسب نخبگان در حال پیروزی هستیم؟
پرسش تصمیم محور: آیا ما بهترین افراد خود را در شغل‌های مناسبی قرار می‌دهیم به شکلی که بتوانند بیشترین تاثیرات را بر تصمیمات بگذارند؟
موقعیت‌های کلیدی در هر سازمان آنهایی هستند که بیشترین اثر را بر تصمیمات حیاتی دارند. از آنجا که برخی تصمیمات حیاتی مربوط به عملیات روزانه سازمان هستند موقعیت‌های کلیدی می‌توانند در هر جای سازمان باشند حتی در پایین‌ترین سطح و سطوح عملیاتی. متناسب‌ترین افراد برای تصدی موقعیت‌های کلیدی آنهایی هستند که مهارت لازم را برای تصمیم‌گیری خوب و سریع و اجرای آن دارند و تمایل به انجام این کار را نیز دارند. با نگاه به سازمان خود از این دیدگاه می‌توانید چگونگی تفکر خود درباره استعدادها و نخبگان موجود در سازمان را تغییر دهید. به عنوان مثال یکی از شرکت‌های حوزه فناوری دریافت که کمتر از 30 درصد موقعیت‌ها و جایگاه‌های کلیدی این سازمان دارای عملکرد عالی هستند و تنها 40 درصد افرادی که دارای عملکرد عالی هستند در موقعیت کلیدی قرار دارند. این رویکرد نسبت به جذب افراد در سازمان کمک کرد که این سازمان از دارایی‌ها و سرمایه‌های انسانی خود به بهترین وجه استفاده کند و اثربخشی تصمیمات خود را افزایش دهد.

مشوق‌های مرتبط با عملکرد 
پرسش سنتی: آیا نظام جبران خدمات در سازمان ما می‌تواند با سازمان‌های دیگر رقابت کند؟
پرسش تصمیم محور: آیا اهداف عملکردی ما و مشوق‌های مربوط به آن افراد را به اتخاذ تصمیمات درست برای کسب‌وکار و اجرای مناسب آنها متمرکز می‌کند؟ 
تقریبا همه سازمان‌هایی که عملکرد خوبی دارند اهداف و معیارهای سازمانی خود را به صورت اهداف عینی عملکردی و مشوق‌هایی برای مدیران و کارکنان ترجمه کرده‌اند؛ اما مشوق‌ها باید تشویق کننده تصمیم‌گیری درست و اجرای مناسب تصمیمات باشند. به عنوان نمونه، شرکت یو. تی. تراکس عمدتا به نیروهای فروش خود بر اساس تعداد کامیون‌هایی که طی یک مدت خاص می‌فروختند پاداش می‌داد و برای خدمات پس از فروش مشوق‌های کوچکی در نظر می‌گرفت. برای تضمین اینکه مشوق‌ها به نمایندگان فروش در تصمیم‌گیری درست درباره وقتی که صرف می‌کردند و تعاملی که با مشتریان داشتند کمک کند، سازمان اهداف تازه‌ای برای بازرسی کامیون‌ها و سود خدمات پس از فروش ارائه کرد. طی آخرین دوره رکود، این تمرکز به شرکت کمک کرد که کاهش حجم فروش را با افزایش درآمد خدمات پس از فروش جبران کند و عملیات خود را همچنان سودآور نگه دارد.

رفتارهای رهبری
پرسش سنتی: آیا ما یک تیم رهبری اثربخش داریم؟
پرسش تصمیم محور: آیا رهبران ما در همه سطوح به صورت پایدار رفتارهای تصمیم‌گیری اثربخش را به نمایش می‌گذارند؟
رهبران یک سازمان تنظیم‌کننده ضرباهنگ اجرای تصمیمات هستند. برخی مدیران ممکن است در تصمیم‌گیری‌های خود دیر عمل کنند یا بدون داشتن اطلاعات کافی تصمیم بگیرند. برای جلوگیری از این دام‌ها سازمان‌هایی که مدلسازی خوبی دارند رفتارهای مطلوب خود را به صورت روشن بیان می‌کنند و افرادی که آن رفتارها را بروز می‌دهند مورد حمایت سازمان قرار می‌گیرند. به عنوان مثال مدیر ارشد اجرایی شرکت ژیلت، جیم کیلتز، مشاهده می‌کرد که بعد از جلسات گفت‌وگوهای بی‌هدف زیادی بین افراد صورت می‌گیرد. یعنی برخی افراد به صورت منفعلانه در برابر تصمیماتی که در جلسات گرفته می‌شد مقاومت می‌کردند. بنابراین، وی از تیم خود خواست که به برخی کدهای اخلاقی پایبند باشند. این کدهای اخلاقی شامل گفت‌وگوی باز و صادقانه و پشتیبانی قلبی از تصمیماتی که در جلسات گرفته می‌شد بود. مدیران شرکت ژیلت بر این اساس به صورت سالانه رتبه‌بندی می‌شدند و در چهار جنبه مورد قضاوت قرار می‌گرفتند: از جانب خود، همکاران، گزارش‌های مستقیم و در نهایت از جانب مدیر ارشد. میانگین این امتیازات سهم معناداری از پاداش‌های آنها را تشکیل می‌داد.

فرهنگ
پرسش سنتی: آیا ما یک فرهنگ عملکرد ممتاز در سازمان داریم؟
پرسش تصمیم محور: آیا فرهنگ ما تقویت‌کننده تصمیم‌گیری به‌موقع و اثربخش و اعمال مناسب آن در سراسر سازمان است؟ 
بهبودهای پایدار در اثربخشی تصمیم‌گیری معمولا نیازمند تغییر فرهنگ سازمانی هستند. اگرچه همه سازمان‌ها شخصیت مخصوص به خود دارند، اما همه سازمان‌هایی که عملکرد بهتری داشتند در این مجموعه رفتارهای مشابهی را مورد تشویق قرار دادند. رفتارهایی که همگی از اثربخشی تصمیم‌گیری پشتیبانی می‌کنند. همه افراد به شدت و با اشتیاق فراوان در پی پیروزی هستند. آنها خود را به بیرون از سازمان متمرکز می‌کنند و به مشتریان و رقبا تمرکز دارند نه به سیاست‌بازی‌های درون سازمانی. آنها مانند مالکان شرکت رفتار می‌کنند، گرایش به عمل دارند، به کار تیمی متعهد هستند و به شغل‌های خود اشتیاق دارند.
پاورقی:
1. UT Trucks
2. British American Tobacco
3. recommend
4. input 
5. agree 
6. decide 
7. perform