آینده را نباید پیش‌بینی کرد، بلکه باید «ساخت»

کامران فرنیان همدانی*، فرزین فروزان از گروه فرآمد 

همواره وقتی صحبت از استراتژی و موفقیت به میان می‌آید، لغاتی چون حال و آینده، مبدا و مقصد، وضعیت موجود و وضعیت مطلوب در ذهن تداعی می‌شوند. 

سپس در بهترین حالت، با ارزیابی وضعیت موجود و ترسیم آینده‌ مطلوب توسط اهداف کوتاه مدت، میان مدت و بلند مدت، برنامه‌های اجرایی جزئی‌تر شامل منابع، زمان و نقاط کنترلی، طراحی و ابلاغ می‌شود. در طول مسیر، وضعیت با تمام قوا پایش می‌شود و انحراف از برنامه گزارش و راه‌حل‌های مناسب، به موقع تعریف و اجرا می‌شوند.
اما در قرنی که طبق آمار، 72 درصد از کل فروش شرکت اپل، به عنوان یکی از موفق‌ترین شرکت‎های دنیا، از طریق محصولاتی بوده است که پنج سال پیش حتی در تصور نیز نمی‌گنجیدند، آیا تنها با اتکا به روش‌های فوق،  امکان موفقیت برای همه شرکت‌ها وجود دارد؟ آیا به‌راستی تمام توان سازمان رسیدن به اهدافی است که مدیران مشخص می‌کنند؟ با توجه به سرعت زیاد تغییرات در قرن حاضر، آیا تمامی اهداف سازمان، بدون تغییر باید دنبال شوند؟
امروزه دسترسی سریع و تقریبا بدون محدودیت به هر نوع اطلاعاتی، جامعه‌  بشری را  به سمت تخصص‌زدایی سوق داده است، به این معنا که هر فرد غیرکارشناس، تنها با چند ساعت یا حداکثر چند روز مطالعه و تحقیق در زمینه‌ای خاص، اگر به متخصص موضوع انتخابی‌اش تبدیل نشود، لااقل قادر خواهد بود متخصص‌ترین افراد را در آن زمینه  به چالش بکشاند. آلوین تافلر در کتاب «جابه‎جایی در قدرت» در سال 1990 میلادی، به پزشکان که در عصر صنعتی خدایان سفیدپوش لقب داشتند، هشدار داده بود که به زودی در عصر اطلاعات این لقب از آنان سلب خواهد شد. بیماری را تصور کنید که به تازگی دچار روماتیسم مفصلی شده است. او در جست‌و‌جوی خود در اینترنت، با مقالات و اطلاعات بسیار جدیدی روبه‌رو خواهد شد که احتمالا  پزشک معالجش هنوز فرصت مطالعه آنها را پیدا نکرده است. بیمار، بخش‌های زیادی از این اطلاعات را که احتمالا مربوط به درمان‌های نوین این بیماری است، با پزشک خود به بحث می‌گذارد و منتظر اظهارنظر پزشک می‌شود. ادامه‌ داستان را می‌توان حدس زد. 
 
 

لذا در چنین عصری آنچه شرکت‌ها را از یکدیگر متمایز می‌سازد، ایجاد فضایی است که در آن کارکنان به طورخودخواسته، تمامی توان‌ خودر را به کار گرفته و با ایده‌پردازی، خلاقیت و نوآوری بتوانند بر کل استراتژی شرکت تاثیر گذاشته و نتایج غیر قابل تصوری رقم زنند.
برای روشن‎تر شدن موضوع، ابتدا فضای کاری سازمان‌ها را دسته‌بندی کرده و سپس در خصوص نحوه ایجاد فضای ایده‌آل صحبت خواهیم کرد.
فضای کاری سازمان‌ها به پنج دسته‌ اصلی تهدیدآمیز، رقابتی، خنثی، مشارکتی و حمایت‌گر  تقسیم می‌شود. همان‎گونه که در نمودار فوق مشخص شده است، هر چه از فضای تهدیدآمیز به سمت حمایت‌گر حرکت می‌کنیم، با کمترین سطح انرژی لازمه از فرد یا تیم، سازمانی چابک و مسوولیت پذیر خواهیم داشت؛ سازمانی ایده‌آل که به صورت هوشمندانه مسیر موفقیت را طی می‌کند.
توجه به این نکته ضروری است که فضای کاری سازمان، انعکاس مستقیم رفتار رهبران و مدیران ارشدآن است. فضای کاری مطلوب زمانی قابل دستیابی است که تمامی پارادایم‌های جاری از نحوه‌ ارتباط انسان با سازمان و رهبری تغییر یابد و این مهم به نوبه‌ خود، نیازمند بازپنداری (Re imagination)روش‌های مدیریت، جهت ایجاد پلی برای گذر از «انسان سازمانی» به «سازمان انسانی» خواهد بود. گری همل در این خصوص می‌گوید: «برای نخستین بار از طلیعه‌ عصر صنعت است که تنها راه ایجاد سازمانی برازنده‌ آینده، ساختن سازمانی برازنده‌ انسان است».
ساختن سازمانی برازنده‌ آینده، مستلزم شناخت جایگاه بلند انسان، رهایش از به سخره گرفته شدن در قالب «انسان سازمانی» و رساندنش به جایگاهی است که او را به عنوان موجودی آگاه، هدف‌جو و خلاق می‌بیند. آن چنان که مولانا می‌گوید:
خویشتن نشناخت مسکین آدمی
از فزونی آمد و شد در کمی
خویشتن را آدمی ارزان فروخت
بود اطلس، خویش بر دلقی بدوخت
در اینجاست که برای شروع هر تغییری در فرد و سازمان، نخست باید باورهای وجودی و شناخت خویشتن فرد به پرسش گرفته شود. به همین دلیل، «خودشناسی» در صدر تمامی توصیه‌های فرزانگان علم مدیریت نوین به مدیران و رهبران سازمان‌ها قرار دارد. رابرت کاپلان، استاد دانشکده‌ بازرگانی هاروارد و معروف‌ترین  چهر‌ه نظریه‌ «کارت امتیاز متوازن» معتقد است: «شکوفایی قابلیت‏ها نتیجه‌ غلبه بر موانعی نیست که دیگران می‏سازند، بلکه ثمره‌ چیرگی برموانعی است که خود ایجاد می‏کنید.» در نتیجه، خودشناسی در صدر تمامی تلاش‌هایی قرار می‌گیرد که ما برای تغییر خود و محیط‌مان انجام می‌دهیم.