روش‌هایی برای تشویق تیم‌های موفق سازمان

مترجم: رویا مرسلی
منبع: HBR
حتما شنیده‌اید که دریافت بهترین کارآیی از تیم به ارائه پاداش و قدردانی از عملکرد آنها وابسته است.

 اما انجام این کار آسان نیست، به‌خصوص از آنجا که غالب سیستم‌های مدیریتی بیشتر بر کارآیی فردی متمرکز هستند و تشویق کار تیمی را به صورت جدی در دستور کار قرار نمی‌دهند. خوشبختانه برای تشویق و افزایش کارآیی تیم لازم نیست در فرآیند ارزیابی سازمانی یا سیستم حقوق و دستمزد بازنگری کنید. شما به‌عنوان مدیر تیم می‌توانید برای رسیدن به این هدف از رفتارهای درستی که تحت کنترل شما هستند کمک بگیرید و عملکرد تیم خود را بهبود بخشید.

 

افراد خبره چه می‌گویند
در دهه‌های گذشته بحث در سازمان‌ها بر سر این مساله بود که چگونه باید کارآیی افراد را اندازه‌گیری کرد و مورد تشویق قرار داد. البته بسیاری از آنها در تلاش برای رسیدن به این هدف، پا از حد خود فراتر گذاشتند. 
مایکل مانکینز به‌عنوان یکی از شرکای شرکت «برین اند کمپانی» و از نویسندگان مجموعه «تصمیم بگیرید و ارائه دهید: پنج روش برای افزایش کارآیی در سازمان» نیز درباره این مطلب این‌گونه توضیح می‌دهد: «هرچند در راه رسیدن به این هدف زیاده روی شد، اما در نتیجه آن، اکنون شاهد شکل‌گیری تیم‌های خوبی هستیم». اما در عین حال دبورا اکونا به‌عنوان استاد مدیریت دانشکده ام‌ای تی اسلون و یکی از نویسندگان مجموعه «تیم‌های ایکس: چگونه تیم‌هایی بسازیم که رهبری کنند، نوآوری داشته باشند و موفق شوند» معتقد است اختصاص دادن پاداش به افرادی که در یک تیم همکاری می‌کنند می‌تواند بسیار مشکل باشد. او می‌گوید «در اغلب موارد مرزها نامشخص هستند و افراد همزمان در چند تیم کار می‌کنند که این مساله کار را برای مدیران آنها سخت‌تر می‌کند.» 
با وجود این، او و مانکینز هر دو موافق هستند که انجام درست این کار، ارزش تلاش برای آن را دارد. مانکینز می‌گوید: «دادن پاداش به تیم، نه‌تنها کارآیی تیم را به شدت ارتقا می‌بخشد، بلکه باعث افزایش تجربه شخص نیز می‌شود». در اینجا روش‌هایی برای انجام این کار به صورت موثر ارائه می‌کنیم:

مشخص کردن اهداف روشن
اعضای تیم باید درک درست و واحدی از تعریف موفقیت داشته باشند. مانکینز می‌گوید: «باید روش‌هایی برای ارزیابی کارآیی گروه داشته باشید مثل ارزیابی اهداف یا انگیزه‌های مشترک». او پیشنهاد می‌کند همه کارمندان را دور هم جمع کنید و اهداف و استانداردها را مورد بحث و ارزیابی قرار دهید. 
از آنها بخواهید به این سوال پاسخ دهند: برای دریافت نمره 20 در عملکرد افراد چه نیازهایی داریم؟ او می‌گوید «چنین گفت‌وگوهایی می‌تواند انگیزه ایجاد کند و زمینه را برای همکاری به شکلی هدفمند فراهم کند».
 
کنترل فرآیند پیشرفت
بعد از آنکه تیم کاملا توجیه شد که چه کاری باید انجام دهد و نحوه ارزیابی کار چگونه است، مرتبا فرآیند انجام کار را دنبال کنید. سوالاتی بپرسید که خود اعضای تیم هم بدانند در چه مرحله‌ای هستند: مثلا بپرسید به‌عنوان یک تیم، کارآیی‌مان چگونه است؟ چه موانعی را می‌توانیم رفع کنیم؟ می‌توانید چنین گفت‌وگوهایی را در یک جلسه یا به صورت شخصی انجام دهید. مانکینز می‌گوید «وب‌سایت‌هایی مثل SurveyMonkey وجود دارند که در آن اعضای تیم مورد ارزیابی قرار می‌گیرند و به خودشان امتیاز می‌دهند. 
اگر نظر همه این بود که امتیاز تیم در این هفته متوسط بوده است در این صورت باید درباره چگونگی بهبود این وضعیت گفت‌وگو کنید. اگر به خودتان نمره عالی می‌دهید پس کارتان خوب است.»

از هیچ نوعی از پاداش 
چشم‌پوشی نکنید
بیشتر مدیران قدرت و مرجعیت تغییر دستمزدها یا پاداش‌ها را در سازمان خود ندارند. اگر چنین قدرتی دارید، با احتیاط سهمی از این افزایش دستمزد یا پاداش را برای اعضای تیم خود اختصاص دهید. مسلما هر چقدر این میزان بالاتر باشد، بهتر است. اما اگر قدرت مالی ندارید، نگران نباشید. انواع پاداش‌های غیرمادی نیز وجود دارد. مانکینز می‌گوید «دعوت اعضای تیم به شام یا انجام فعالیت‌های اجتماعی برخی از این اقدامات هستند». اکونا به مطالعه بیمارستان‌هایی پرداخت که در آن عکس گروه‌هایی که در کاهش عفونت بیشترین تاثیر را روی بیماران داشته‌اند، روی صفحه نمایش بیمارستان در معرض دید قرار می‌دهد و توضیح داده می‌شود که این افراد کار خود را به خوبی انجام داده‌اند. همچنین شما می‌توانید تیم خود را به مدیران ارشد نزدیک‌تر کنید. 
اکونا می‌گوید «تیم‌ها دوست دارند به‌عنوان بخشی از پروژه‌ای که سطح بالایی دارد به چشم بیایند.»

تیم خود را بشناسید
واضح است که پاداش‌ها زمانی انگیزه ایجاد می‌کنند که شما به تیم آنچه را آنها می‌خواهند بدهید. البته این مساله تا حدی چالش‌انگیز است؛ چراکه آنچه یک شخص را خوشحال می‌کند الزاما دیگری را نیز راضی نگه نمی‌دارد. زمانی را اختصاص دهید تا اعضای تیم خود را بهتر بشناسید و بدانید چه موضوعاتی برای آنها ارزش تلقی می‌شوند. اگر نمی‌دانید از خودشان بپرسید. 

انجام گفت‌وگو و بحث 
به صورت جمعی
اکونا می‌گوید بسیاری از شرکت‌ها به کار تیمی به‌عنوان مهم‌ترین ویژگی مثبت در مدل‌های توسعه رهبری می‌نگرند. شما به‌عنوان یک مدیر می‌توانید با صحبت کردن درباره افراد به‌عنوان اعضای یک تیم و نه به صورت فردی در آنها انگیزه همکاری ایجاد کنید. هم موفقیت‌ها را به آنها تبریک بگویید و هم عدم موفقیت‌ها را به صورت جمعی مورد بحث قرار دهید. مانکینز می‌گوید: «هرچه کمتر درباره فعالیت‌های فردی صحبت کنید بهتر است». در عوض سعی کنید رفتارهایی را مورد تشویق قرار دهید که به موفقیت کل تیم کمک می‌کند، مثل ارائه فیدبک سازنده.


سنجش کارآیی تیم
سعی کنید علاوه بر سنجش کارآیی فردی، کارآیی تیم را نیز همزمان مورد ارزیابی قرار دهید. مانکینز می‌گوید: شرکت‌هایی مثل اپل و گوگل چنین فرآیندهایی را در سازمان خود پیاده کرده‌اند، اما شما نیز می‌توانید چنین فعالیت‌هایی را در سازمان خود داشته باشید.
هر شش ماه یا بیشتر، به پیشرفت گروه توجه کنید، دستاوردهای آن را مورد ارزیابی قرار دهید، موفقیت‌ها را مورد سنجش قرار دهید و اینکه چگونه می‌توان به پیشرفت‌های بهتری دست یافت. در ارزیابی خود بر افراد تمرکز نکنید بلکه کل تیم را مورد توجه قرار هید.
اصولی که باید به خاطر داشت:
• درباره تعریف موفقیت به توافق برسید.
• افراد گروه را دور هم جمع کنید تا درباره چگونگی پیشرفت اهداف و روش‌های بهبود کارآیی بحث کنید.
• ارزیابی کاملی از تیم داشته باشید.
• فکر نکنید پاداش‌ها فقط باید مادی باشند  ده‌ها روش غیرمادی نیز وجود دارند که باعث رضایت افراد می‌شوند.
• بر کارآیی فردی تمرکز نکنید، بلکه دستاوردهای تیم را مورد توجه قرار دهید.
• تیم خود را با موضوعی که برای آنها ارزش ندارد مورد تشویق قرار ندهید.



 
مورد کاوی شماره 1
تعیین هدف برای تیم و اندازه‌گیری پیشرفت
قبل از معرفی برنامه‌ای که برای افزایش بهره‌وری است و به کارمندان اجازه می‌دهد بخش‌های خسته‌کننده کار خود را برون‌سپاری کنند، جردن کوهن تیم کوچکی متشکل از دو تن از روسا شرکت و تانیا و ست تشکیل داد و قصد داشت یک هدف مشترک برای آنها تعیین کند. 
این گروه با همراهی هم شروع به کار کردند تا یک استراتژی واحد تعریف کنند که از 35 کلمه بیشتر نباشد. او می‌گوید: «این کلمات قرار بود پایه و اساس کار ما باشد و ما باید روی هر عبارت آن همفکری و بحث می‌کردیم». در مرحله بعد آنها به تعیین معیارهایی پرداختند که مستقیما در ارتباط با استراتژی آنها بود. او می‌گوید: «آنچه باید بر سر آن توافق می‌کردیم عبارت بود: از اندازه‌گیری‌های ورودی، خروجی و رضایت مشتریان».
رسیدن به اهداف خود یک پاداش بود، چرا که با دستیابی به آن، تیم نتیجه کار گروهی خود را می‌دید. او می‌گوید: «این کار برای ما باعث افتخار بود و احساس پیروزی را در اعضای تیم بر می‌انگیخت.»
همچنین جردن روش‌هایی را پیدا کرد تا بتواند اعضای تیم را برای کارشان مورد تشویق قرار دهد. او جلسات خود را با مدیران ارشد متوقف کرد و اجازه داد کارمندان در این جلسات حضور یابند. آنها توانستند در این فرصت خود را نشان دهند. جردن همچنین طی سخنرانی خود در مراسم معرفی، از حاضران اجازه خواست تا از اعضای تیم خود تشکر کند و آنها را با نام فراخواند و مورد قدردانی قرار داد.

مورد کاوی شماره 2
اجازه دهید افراد مهارت‌هایشان را ارتقا دهند
وقتی کریستوفر لیند در یک شرکت نرم‌افزار کار می‌کرد، تیمی را مشکل از هشت نفر رهبری می‌کرد که مسوول آموزش نیروی فروش شرکت بودند. بیشتر آنها از مدتی قبل در شرکت کار می‌کردند اما بسیاری از آنها مهارت‌های لازم را در زمینه تکنولوژی آموزشی و طراحی نداشتند. کریستوفر می‌گوید: «خوشبختانه همه اعضای تیم میل شدیدی به یادگیری داشتند». آنها می‌خواستند مهارت‌های خود را ارتقا دهند و با تکنولوژی‌های جدید آشنا شوند.
تیم پیشرفت بسیار خوبی داشت. هر گاه آنها به اهداف تعیین شده دست می‌یافتند، کریستوفر اهداف جدیدی تعیین می‌کرد.
 بنابراین وقتی نوبت به پاداش گروه رسید، کریستوفر فکر کرد یکی از روش‌ها می‌تواند ارائه آموزش پیشرفته‌تر باشد. او نرم‌افزار طراحی آموزشی چند منظوره را برای دسترسی تک تک افراد تیم خریداری کرد. 
او می‌گوید: «من آنقدر زمان برای تیم خود صرف کردم که فهمیدم آنها مشتاق توسعه تجربه و توانایی فنی خود هستند. من می‌دانستم که این اقدام باعث خواهد شد آنها به مقاطع بالاتر رشد کنند و به همین خاطر فرصت رشد بیشتر را برای آنها فراهم کردم». او امیدوار بود که اعضای تیم اقدام او را ارج نهند و در گروه باقی بمانند و همین‌طور هم شد. بسیاری از اعضای تیم به او گفتند که سرمایه‌گذاری او چه از لحاظ مادی و چه از لحاظ زمانی به آنها احساس باارزش بودن داده است. این کار باعث شد که تیم انگیزه بیشتری برای همکاری داشته باشد.