تجربه موفقیت تویوتا در رویارویی با بحران‌ها

فرصت‌سازی از تهدیدهای ناگهانی

مترجم: مریم رضایی
منبع: Ivey Business Journal
مشکل پدال گاز خودروهای تویوتا در سال 2010 شهرت شرکت تویوتا موتور را که پیش از آن در محبوبیت میان شرکت‌های خودروساز سرآمد بود، لکه‌دار کرد. نویسندگان این مقاله که تاکنون دو کتاب معروف در مورد تویوتا منتشر کرده‌اند، با موفقیت اعلام کرده‌اند مشکل چسبندگی پدال خودروهای تویوتا برعکس آنچه عموم مردم فکر می‌کنند به دلیل نامناسب بودن استانداردهای تولید نبوده، بلکه ناشی از ناتوانی در هماهنگ کردن ابزارها و تلاش برای رسیدن به اهداف شرکت بوده است. بنابراین باید بدانیم چرا این  هماهنگی مهم است و چگونه باید به آن دست یافت.



بهره بردن بیش از حد از کارمندان دغدغه همیشگی مدیران بوده است. از زمان انقلاب صنعتی تا حداقل دهه هفتاد میلادی، تمرکز اصلی مدیران افزایش بهره‌وری کارمندان بوده است.
این طرز تفکر به تدریج به ایجاد بوروکراسی‌های گسترده برای مدیریت جزئیات کوچک بهره‌وری منجر شد. در بیشتر فضاهای تولیدی که بزرگ‌ترین بخش اقتصاد آمریکا در آن زمان بود، رابطه خصمانه بین مدیریت و نیروی کار شایع شد.
اما حتی در تاریک‌ترین دوران کنترل بوروکراتیک، شرکت‌ها و سیستم‌های مدیریتی وجود داشتند که می‌دانستند کارمندان مجبور نیستند دشمنان مدیران باشند. این شرکت‌ها می‌دانستند تاثیرگذاری بیش از بهره‌وری نتایج بهتری برای کسب‌وکار به همراه دارد.
طی دهه 80 میلادی، وقوع چند اتفاق و تلاقی آنها با یکدیگر، در نهایت اثر بهره‌وری را به عنوان هدف غالب مدیریت کاهش داد. یکی از این اتفاقات طلوع دوره کامپیوترهای شخصی بود که به تدریج مجموعه ابزارهای بهتری را برای مدیریت اثرگذاری در اختیار مدیرانی از همه سطوح گذاشت.
در تولید صنعتی، قدرتمندترین نیرو موفقیت جهانی تویوتا بود – شرکتی که تاکیدش بر تاثیرگذاری، آن را به یکی از کارآمدترین تولیدکنندگان جهان تبدیل کرد. در آن زمان، شرکت‌ها بیشتر و بیشتر از تاثیرگذاری به عنوان هدف اصلی مدیریت استقبال می‌کردند، حتی با اینکه شرکت‌های کمتری در مورد مدیریت کارمندان برای تاثیرگذاری تجربه داشتند. این شرکت‌ها به دنبال مجموعه ابزارهایی بودند و به راحتی اصولی را تعریف می‌کردند که به آنها اجازه می‌داد به شیوه جدیدی از مدیریت متمایل شوند.
همه می‌دانستند که روابط متعهدانه‌تر و البته نرم‌تر با کارمندان ضروری است؛ اما شاید بیش از هر شرکت دیگری، رویکرد تویوتا برای درگیر کردن کلیه کارمندان در پیشرفت مداوم به یک معیار تبدیل شد.

مدیریت با اهداف در برابر مدیریت با ابزار
امروز تقریبا همه شرکت‌ها مجبورند حداقل به زبان ادعا کنند که کارمندانشان را در کارها دخالت می‌دهند، حتی اگر رهبران آنها به این وعده عمل نکنند. با این حال، هنوز شرکت‌های زیادی هستند که به درستی این کار را انجام داده‌اند و می‌خواهند با درگیر کردن و قدرت بخشیدن به کارمندان عملکرد خود را توسعه دهند. این تمایل به نوبه خود به تلاش‌هایی منجر شد تا اقدامات مدیریتی قاعده‌مند شوند و این اهداف به تحقق برسند.
مشهورترین و شاید مورد انتقادترین اینگونه تلاش‌ها مدیریت با اهداف (MBO) است. مفهوم MBO این است که به همه افراد حاضر در بنگاه اقتصادی از طریق بیان واضح اهداف، قدرت بدهیم و بگذاریم مدیران و کارمندان دریابند که چگونه به بهترین نحو می‌توانند به این اهداف برسند.
سیستم MBO معمولا با مشاوران و صفحات گسترده‌ای کامل می‌شود تا کمک کند اهداف سازمان از بلندترین سطوح مدیریتی به کمترین سطوح جاری شود. نتایج واقعی و عینی در مقابل نتایج برنامه‌ریزی شده مورد استفاده قرار می‌گیرند تا کارمندان را مورد ارزیابی قرار دهند.
تئوری پشت MBO این است که به افراد قدرت می‌بخشد، مدیریت خرد را محدود می‌کند و مسوولیت‌پذیری را افزایش می‌دهد – که همه این موارد به عنوان اهداف یک مدیریت روشنفکرانه و اهدافی که کارمندان می‌توانند به تحقق آن امیدوار باشند، شناخته
می‌شوند.
اما به همان اندازه که نیت‌ها مثبت است، مشخص است که MBO در عمل می‌تواند به پیامدهای منفی منجر شود. در اصل MBO با نادیده گرفتن روش‌هایی که در آن مدیران و کارمندان به اهداف تعیین شده دست می‌یابند، فضای گسترده‌ای برای پیامدهای ناخواسته ایجاد می‌کند. در بسیاری از شرکت‌هایی که MBO را بکار می‌گیرند، اهداف مشخصا بیش از روش‌ها اهمیت دارند و هر شخصی در بالا و پایین سلسله مراتب مدیریتی بر اساس آن واکنش نشان می‌دهد.

در مورد تویوتا واقعا چه اتفاقی
رخ داد
از زمان شروع بحران تویوتا، در تلاش برای تشخیص علت اشتباهی که در تویوتا رخ داد، تحلیل‌های زیادی نوشته شده است. وقتی رکود به اوج خود رسید و تویوتا اولین ضرر سالانه خود را در بیش از 50 سال اعلام کرد، ما روی کتابی کار می‌کردیم که رویکرد تویوتا را نسبت به مدیریت و توسعه مدیریت بررسی می‌کرد. رکود اقتصادی و بحران فراخوان تویوتا برای جمع‌آوری خودروهای دچار نقص، فرصتی منحصر به فرد در اختیار ما گذاشت تا بررسی کنیم تویوتا چگونه به شرایط سخت واکنش نشان می‌دهد.
فراهم کردن چشم‌اندازهای تاریخی به ما کمک می‌کند دریابیم چرا 15 درصد هدف سهم بازار نشان دهنده جانشینی اهداف به جای ابزارها است. یکی از مدیران تویوتا در پاسخ به این سوال که آیا او فکر می‌کند 15 درصد هدف سهم بازار این شرکت نشان دهنده ضعف تویوتا است یا خیر، گفت: «در سال 1950، چشم‌انداز بلند مدت ما این بود که یک نفر از هر 4 نفر در دنیا خودروی تویوتا خواهد
داشت.»
به عبارت دیگر، هدف این شرکت در سال 1950 - 25 درصد سهم در بازار جهانی بوده است. در آن زمان، اگر سیستم تولید تویوتا در مسیر درستی قرار می‌گرفت، هدف سهم بازار شرکت جسورانه‌تر از هدف 15 درصد بود. در حقیقت، اگر هدف 25 درصد سهم بازار در دهه 50 برای این شرکت مشکل ایجاد نمی‌کرد، مشکل است باور کنیم که 15 درصد هدف سهم بازار 50 سال آینده این کشور را از پا می‌انداخت.
دلیل اصلی مشکلاتی که تویوتا با آن مواجه شد بر اساس معیار مشخص یا حتی تعیین هدفی که به جای رضایت مشتری سهم بازار را در نظر می‌گیرد، نیست.
دلیل اینکه کارشناسان فکر می‌کنند دیدگاه «میانی سهم بازار» به نتیجه نمی‌رسد این است که هدف سهم بازار ناشی از هدف رضایت مشتری از «رویکرد جهانی سال 2010 است؛ یعنی تبدیل شدن به محبوب‌ترین شرکت خودروسازی در دنیا.» سنجش این هدف کار بسیار سختی است.
در واقع، تخریب این ایده که هدف 15 درصدی عامل مشکلات یا حتی نشانه مشکلات عمیق‌تر بوده، نشان دهنده استفاده عمیق از معیارها در داخل این شرکت است. دلیل اینکه محبوبیت تویوتا هنوز بالا است، تعهد مبهم این شرکت به برتری نیست، بلکه به این خاطر است که این شرکت در بیش از 50 سال به طور مستمر به معیارها و اهدافی دست‌یافته که غیرممکن به نظر
می‌رسیدند.
هر شخصی که تاکنون قدم در کارخانه تویوتا گذاشته، می‌داند که در هر کجای این کارخانه معیارهایی وجود دارد.
روش تویوتا در مورد نیاز به اهداف ملموس و سنجش پیشرفت کاملا واضح و روشن است. «فعالیت‌های کسب‌وکار تویوتا» که رویکرد بسیار معروف این شرکت برای حل مشکلات است، بدون این معیارها بی‌نتیجه خواهد بود.

درس‌هایی برای مدیریت مزیت
بنابراین، اگر تئوری سهم بازار 15 درصد پوچ باشد، بحران تویوتا را چگونه می‌توان توجیه کرد؟ از آن مهم‌تر، درس‌های واقعی برای افرادی که به دنبال روش مدیریت بهتر و عملکرد پیشرفتی هستند، چیست؟
اول از همه، مهم است اشاره کنیم که حس پایین آمدن ایمنی یا کیفیت محصولات تویوتا به طور گسترده و جدی کاملا اشتباه است. شایعاتی که به طور ناگهانی در مورد پدال‌های گاز خودروهای تویوتا به وجود آمد، در واقع هیچ گونه مبنای حقیقی
نداشت.
بعد از وقوع بحران، تویوتا گروه مشاوره‌ای را تشکیل داد تا روند کیفیت و ایمنی محصولات خود را مورد بازبینی قرار دهد. این گروه دریافت که در مذاکره با سران شرکت، مسائل یکسانی مطرح می‌شود؛ اینکه هر چه به سال‌های پایانی دهه نزدیک می‌شدند، میزان کیفیت محصولات به شیوه‌های مختلف کاهش می‌یافت.
بنابراین، مشکلاتی در تویوتا وجود داشته که بعد از سال 2002 ظهور کرد،‌ اما این مشکلات به یک شیوه ساده علت و معلولی به هم مرتبط نبودند. مشکل این بود که با استخدام کارمندان زیادی که جدید استخدام می‌شدند و تقاضای فراوان شرکت‌های دیگر برای مدیرانی که در تویوتا آموزش دیده بودند، میزان پیشرفت نیروی انسانی سرعت چندانی
نداشت.
تعداد مدیران و مهندسان زبده کمتر شد و آنها مجبور بودند بیشتر کار کنند. این مشکل در اواسط دهه شناسایی شد و آموزش گسترده‌ای به اجرا درآمد و چرخه‌های تولید خودرو طولانی‌تر شد تا شرکت بتواند بر کیفیت متمرکز شود.
بحرانی که به واسطه رکود اقتصادی جهانی در سال 2008 شروع شد، به نوعی یک مهلت زمانی مناسب برای تویوتا بود. این بحران باعث شد قبل از اینکه اختلاف بین توانایی این شرکت برای آموزش نیروهای جدید و تعداد مدیران مورد نیاز برای همگام شدن با رشد خیلی زیاد شود، رشد فراوان به دست
آید.
تویوتا از وقفه به وجود آمده در دوران رکود جهانی و رکودی که به دلیل زلزله شدید ژاپن در سال 2011 به وجود آمد، به عنوان فرصت‌هایی برای جبران مزیت‌های از دست رفته در آموزش و تجربه در «اقدامات کسب‌وکار تویوتا»، حل مشکلات و توسعه مداوم استفاده کرد. به‌رغم متوقف کردن خطوط تولید به مدت چند هفته و حتی در مواردی برای چندین ماه، هیچ گونه تعدیل نیرویی در این شرکت صورت نگرفت. تویوتا به جای تولید محصول، بر توسعه توانایی نیروی انسانی برای دستیابی به اهداف تهاجمی‌تر متمرکز شد تا هزینه‌های خود را کاهش دهد و کیفیت محصولات را نسبت به گذشته ارتقا بخشد.
تجربه تویوتا می‌تواند برای شرکت‌هایی که تنها بر مدیریت و کارهای استاندارد شده مدیریتی متمرکز می‌شوند، آموزنده باشد. تویوتا قبل از شروع رکود، کارهای زیادی برای توسعه مدیریت به شیوه استاندارد مدیریتی انجام می‌داد و توسعه ارزش‌های اولیه شرکت را متوقف نکرده بود. اما کار بیشتری مورد نیاز بود. این شرکت به مشارکت فعال واقعی نیاز داشت تا به اهدف چالش‌زای خود در هزینه‌ها، کیفیت و ایمنی دست
یابد.
وقوع سه بحران،‌ یعنی مشکل فنی پدال گاز و اعلامیه فراخوان، رکود اقتصادی جهانی و زلزله ژاپن، شرایطی را به وجود آورد تا همه کارکنان شرکت، از نمایندگان فروش گرفته تا مدیران ارشد، تمرکز خود را به حل مشکل و توسعه مداوم تغییر دهند.
کاهش بار کاری، در نتیجه کاهش تقاضا در دوران رکود و کاهش عرضه در نتیجه زلزله ژاپن، زمان بیشتری به تویوتا داد تا بر مدیران مختلف شرکت سرمایه‌گذاری کند و تضمین کند که شرکت با استفاده از ابزار درست می‌تواند به اهداف خود برسد.
توسعه مداوم، درگیر کردن موثر کارمندان و مدیریت ناب، تنها با استفاده از ابزار، بکارگیری قوانین یا جدی نگرفتن ساختارهای سازمانی نمی‌تواند با موفقیت اجرا شود.
تنها راه رسیدن به اهداف مدیریت ناب – یعنی رسیدن به اهداف جاه‌طلبانه به شیوه‌ای درست – این است که سال‌هایی از دوران کاری را صرف توسعه فرهنگی کنیم که به اهداف و وسیله‌ها به طور یکسان ارزش می‌دهد. هر یک از اعضای تیم در شرکت تویوتا، مجموعه اولیه‌ای از اقدامات توسعه‌ای را در هر مرحله از کار تجربه می‌کند.