مدیریت مشارکتی
مدیریت مشارکتی= افزایش بهره وری در سازمان 
قالب وبلاگ
نويسندگان

سید محمد اعظمی نژاد*
منبع: Mindtools
رویکرد شما برای تدوین استراتژی چیست؟ اغلب ما در تهیه و تدوین استراتژی‌ها در سطح اقداماتی از جنس برنامه‌ریزی متوقف می‌شویم. برای رفع این نقیصه،
هنری مینتزبرگ با معرفی ابزار مدل 5P که چهار مولفه دیگر غیراز برنامه‌ریزی (Plan) را هم دربرمی‌گیرد، به موفقیت استراتژی‌ها کمک می‌کند.

معرفی ابزار 
مولفه‌های اصلی مدل 5P مینتزبرگ عبارت است از: 
1. برنامه (Plan) 
2. شگرد (Ploy) 
3. الگو (Pattern) 
4. موقعیت (Position)
5. چشم‌انداز (Perspective) 
با درک صحیح هر یک از Pها، می‌توانید استراتژی کسب‌وکار قابل قبولی با استفاده از نقاط قوت و توانایی‌های سازمان استخراج کنید. در این نوشتار هر یک از این عوامل با جزئیات بیشتری معرفی می‌شوند: 
1. استراتژی به‌عنوان یک «برنامه»: برنامه‌ریزی یکی از فعالیت‌هایی است که بسیاری از مدیران از انجام آن خوشحال هستند و بخشی از طبیعت کاری آنها است. در اغلب اوقات نیز مدیران برای برنامه‌ریزی و استفاده از گزینه‌های مختلف از روش‌هایی مانند توفان ذهنی استفاده می‌کنند. 
البته برنامه‌ریزی بخش مورد تایید، مناسب و مهمی از فرآیند تدوین استراتژی محسوب می‌شود و به نظر می‌رسد ورود به برنامه‌ریزی با جزئیات بیشتر، نتایج بهتری ارائه می‌دهد. مشکل اصلی برنامه‌ریزی - به‌رغم اهمیت بالای آن - عدم کفایت برای تکمیل فرآیند تدوین استراتژی است و اینجا است که چهار عامل بعدی به کمک می‌آیند. 
2. استراتژی به عنوان یک «شگرد»: مینتزبرگ می‌گوید برای پیشی گرفتن از رقبا، می‌توان از اقداماتی چون ایجاد اختلال و موانع، تضعیف و اثرگذاری بر رقبا به‌عنوان بخشی از استراتژی‌ها استفاده کرد. این جایی است که استراتژی
به‌عنوان یک شگرد مورد استفاده می‌گیرد. 
برای مثال، ممکن است یک فروشگاه زنجیره‌ای شروع به افزایش شعب خود در منطقه‌ای کند تا رقیب خود را تضعیف کند. مثال دیگر رقابت جالب توجه شرکت‌های سازنده موبایل است که با خرید کلیه امتیازات اختراع، امکان ابراز وجود از رقبای بالقوه خود را می‌گیرند. 
 

ادامه مطلب
[ ۱۳٩۳/۱/٢۱ ] [ ۳:٥٦ ‎ب.ظ ] [ احسان الله فرجی ]

سیدمحمد اعظمی‌نژاد*
منبع: Mindtools
آیا شما تیم کاری خود را در مسیر صحیحی هدایت می‌کنید؟ آیا همه کارکنان به‌صورت منسجم و هماهنگ برای تحقق اهداف در حال فعالیت هستند؟ آیا اهداف شما برگرفته از چشم‌انداز سازمان هستند؟ آیا فعالیت‌ها و اقدامات روزانه کارکنان به تحقق چشم‌انداز سازمان کمک می‌کند؟

متاسفانه بسیاری از شرکت‌ها باوجود تمرکز کامل بر فعالیت‌های روزانه خود، مسیر اصلی کسب‌وکار و تحقق چشم‌انداز را گم می‌کنند و حتی بعضی اوقات به وضوح می‌توان دید که یک سازمان خود را درگیر انجام استراتژی‌هایی که از تاریخ انقضای آن مدت‌ها گذشته است یا انجام اقداماتی که هیچ ارتباطی با چشم‌انداز تعریف شده ندارد، می‌کند.
ابزار تجزیه و تحلیل VMOST، چارچوبی است که شما را قادر می‌سازد تا بتوانید همراستایی عناصر چشم‌انداز (Vision)، ماموریت (Mission)، اهداف (Objectives)، استراتژی‌ها (Strategies) و تاکتیک‌ها (Tactics) را کنترل کنید.
این ابزار به شما دو امکان مهم می‌دهد. اول، کمک می‌کند تا دوباره اقدامات را به چشم‌انداز کسب‌وکار مرتبط کنید. دوم، این امکان را می‌دهد که بتوانید برنامه ارزیابی برای آینده سازمان طراحی کنید که همواره در آن از همراستایی کلیه اقدامات با چشم‌انداز سازمان اطمینان داشته باشید. 

 


ادامه مطلب
[ ۱۳٩٢/۱۱/٢٥ ] [ ۱:۱۸ ‎ق.ظ ] [ احسان الله فرجی ]

نویسنده: Ryan Darby و Jake Herway
مترجم: ملالی حبیبی*
منبع:gallup
به‌رغم تلاش‌های زیادی که برای استفاده بازار از رسانه‌های اجتماعی شده است، اکثر کسب‌و‌کارها از این امکان کمتر استفاده می‌کنند. این درحالی است که تاثیرات مثبت شبکه‌های اجتماعی برای کسب‌وکارهایی که این رویکرد را به‌کار برده‌اند، محرز است؛ اما بر اساس بررسی فایننشال تایمز، 91 درصد کسب‌و‌کارها ادعا کرده‌اند که رسانه‌های اجتماعی هیچ تاثیری بر میزان فروششان نداشته‌اند. مطالعات gallup نیز نشان داده است که 62 درصد مشتری‌ها معتقدند رسانه‌های اجتماعی تاثیری بر رفتارهای خرید آنها نداشته است. این واقعیت که رسانه‌های اجتماعی تاثیر اندکی بر رفتار خرید دارند وقتی نگران‌کننده می‌شود که میزان پولی را که کسب‌و‌کارها برای آن هزینه می‌کنند، بدانید.

این موضوع شاید باعث تعجب بازاریابان شود، فرصت شرکت‌ها برای دسترسی به مصرف‌کننده از طریق رسانه‌های اجتماعی با سرعت سرسام‌آوری رو به رشد است. در یک‌سال گذشته از هر ده آمریکایی هفت نفر از یک سایت رسانه‌ اجتماعی و دو سوم آنها حداقل روزی یک بار از یک شبکه اجتماعی استفاده کرده‌اند. فیس‌بوک به تنهایی بیش از 700 میلیون کاربر روزانه دارد. رسانه‌های اجتماعی دسترسی بی‌سابقه‌ای را برای مشتری‌ها فراهم کرده‌اند و شرکت‌ها هر روز بیشتر و بیشتر برای بازاریابی از این طریق هزینه می‌کنند. 



ادامه مطلب
[ ۱۳٩٢/۱۱/٢٥ ] [ ۱:۱٤ ‎ق.ظ ] [ احسان الله فرجی ]

سیدمحمد اعظمی‌نژاد *
منبع Mindtools-Smart Manager
انضباط سازمانی یکی از الزامات مهم برای حرکت به جلو در هر کسب‌وکار است. تهیه، تدوین و رعایت یک برنامه انضباطی مناسب می‌تواند سازمان را به محلی امن‌تر و بهره‌ورتر تبدیل کند.
وقتی در سازمان انضباط کاری حاکم باشد، شرایطی فراهم می‌شود تا کارکنان و مدیران بهترین رفتار ممکن را برای کار از خود نشان دهند.

 معرفی ابزار 
انضباط سازمانی به معنای تعهد ریشه‌دار و عمیق هر یک از کارکنان در سازمان است. به تعبیری دیگر انضباط در سازمان یعنی انجام کار درست توسط همه افراد در همه زمان‌ها. رعایت انضباط ممکن است نشان‌دهنده بخشی از فرهنگ هر سازمان باشد.
اغلب سازمان‌ها برای اینکه بتوانند فرآیندهای کلیدی خود را با شرایط بهتری مدیریت کرده و شرایطی انضباطی بر آن حاکم کنند، از رویکردهای تهیه و تدوین دستورالعمل و شیوه‌نامه استفاده می‌کنند، اما با وجود مناسب بودن این رویکردها، چرا در اغلب سازمان‌ها، کارکنان به این سندهای انضباطی عمل نمی‌کنند؟ در این نوشتار گام‌های اجرایی ابزار رعایت انضباط سازمانی معرفی خواهد شد:

ادامه مطلب
[ ۱۳٩٢/۱٠/۱٧ ] [ ۳:۳۸ ‎ق.ظ ] [ احسان الله فرجی ]
ا

نحوه برخورد افراد سازمان شما با تغییر چگونه است؟ آیا کارکنان شما با شنیدن خبر هر تغییر جدیدی در سازمان، برای عدم انجام آن تلاش می‌کنند؟ یا با واکنشی مثل «چه ایده فوق‌العاده‌ای، این تغییر می‌تواند سازمان را متحول کند!»

 از تغییر در سازمان استقبال می‌کنند.  فرهنگ سازمانی، نیروی قدرتمندی است که می‌تواند بر فرآیند تغییر، تاثیر مستقیم داشته باشد. فرهنگ به عنوان مجموعه‌ای از نگرش‌ها، باورها، تجارب و ارزش‌های موجود در هر سازمان و رفتار جاری است که کارکنان -چه مثبت و چه منفی- در سازمان از خود بروز می‌دهند. وقتی موفقیت در تغییر برای سازمان مهم باشد-که اغلب هم هست- عوامل فرهنگی اهمیتی دوچندان پیدا می‌کنند. اگر سازمانی تجربه منفی در مورد تغییر در کارنامه خود داشته باشد، برنامه‌ریزی و اجرای تغییر بعدی در آن بسیار دشوار خواهد بود. به همین ترتیب اگر فرهنگ غالب یک سازمان مفهوم«اگر فکر می‌کنید موفق نمی‌شوید، پس تغییر را متوقف کنید!» باشد، سازمان همواره با مقاومت‌های شدید در برابر تغییر روبه‌رو خواهد بود. 
ایجاد تغییرات در سازمان همیشه با دشواری همراه است، اما زمانی که مقاومت‌های سازمانی در برابر تغییر ناشی از عوامل فرهنگی باشد، شرایط ناامیدکننده تر خواهد بود، چرا که عوامل فرهنگی به سختی قابل تشخیص هستند. 

ادامه مطلب
[ ۱۳٩٢/٩/٢٧ ] [ ٤:۳٩ ‎ب.ظ ] [ احسان الله فرجی ]

نویسنده: Adam Grant
مترجم: احسان طالبی
منبع: Mckinsey
با تشویق کارکنان به ارائه و درخواست «کمک» در گروه، سازمان‌ها می‌توانند مزایای قابل ملاحظه و پایداری به‌دست آورند.

پس از حوادث تروریستی یازده سپتامبر، یک گروه از روانشناسان دانشگاه ‌هاروارد سیستم اطلاعاتی آمریکا را مورد «حمله» شدید قرار دادند. گروه، که توسط پروفسور دانشگاه هاروارد ریچارد هکمن هدایت می‌شد، در پی آن بود تا واحدهای اطلاعاتی آمریکا را اثربخش‌تر کند. با بازدید، مصاحبه و مشاهده صدها کارشناس در بین 64 گروه اطلاعاتی مختلف، پژوهشگران این واحدها را از بهترین تا بدترین رده‌بندی کردند.
سپس آنها آنچه را که فکر می‌کردند فهرستی جامع از عوامل موثر در اثر‌بخشی واحدها است، شناسایی کردند. تنها پس از تجزیه و تحلیل داده‌ها مشخص شد که مهم‌ترین عامل در فهرست آنها نبوده است. این عامل بحرانی، عضویت پایدار در گروه، وظایف و مسوولیت‌های درست تعریف نشده، تعداد درست افراد و داشتن بصیرتی شفاف و معنادار نبود. بلکه آنها دریافتند، تنها  عامل نیرومند در اثربخشی گروه، میزان کمکی بود که تحلیلگران به یکدیگر می‌کردند.
نتایج تحقیقات نشان داد در گروه‌های دارای بالاترین عملکرد، تحلیلگران زمان و انرژی زیادی را برای آماده‌سازی، آموزش و مشاوره به همکارانشان صرف می‌کردند. این مشارکت‌ها به تحلیلگران کمک کرد تا فرضیه‌ها ایشان را مورد تردید قرار دهند، دانش خود را تکمیل کنند، به جنبه‌های فکری نوینی دسترسی داشته باشند و الگوهای اطلاعاتی به ظاهر نامرتبط را تشخیص دهند. اما در بدترین واحدها، تحلیلگران کمک اندکی به هم می‌کردند و تلاش می‌کردند تا شبکه‌های اطلاعاتی  پیچیده را به تنهایی درک کنند. تنها دانستن میزان «کمک» افراد به یکدیگر در گروه، به پژوهشگران دانشگاه‌ هاروارد این اجازه را داد تا رتبه اثربخشی همه واحدها را درست پیش‌بینی کنند.
اهمیت داشتن روحیه «کمک» به یکدیگر درگروه برای اثربخشی سازمانی بسیار فراتر از کار اطلاعاتی است.
 مدارک به دست آمده از مطالعاتی که توسط فیلیپ پودساکف از دانشگاه ایندیانا به دست آمده نیز نشان می‌دهند که میزان  فراوانی کمک کارکنان به یکدیگر می‌تواند در عملکرد تیمی‌بسیار اثربخش باشد و در پیش‌بینی حجم فروش واحدهایی چون داروسازی؛ سود، هزینه‌ و خدمات مشتری در بانک‌ها؛ خلاقیت در شرکت‌های مهندسی مشاوره و پیمانکاری؛  درآمد، رضایت مشتری و کیفیت عملکرد در رستوران‌ها، کمک کند.
در میان این زمینه‌های گوناگون، سازمان‌ها هنگامی‌منتفع می‌شوند که کارکنان آزادانه دانش و مهارت‌هایشان را با یکدیگر به اشتراک بگذارند. پژوهش پودساکف نشان می‌دهد که این رفتار «کمک به دیگران»، اثربخشی سازمانی را از طریق موارد زیر تسهیل می‌کند:
• کمک به توانمندسازی کارکنان تا مشکلات را حل کرده و کار را سریع‌تر انجام دهند.
• بالا بردن پیوستگی و هماهنگی گروه.
• تضمین اینکه مهارت‌ها از کارکنان باتجربه به کارمندان جدید منتقل می‌شود.
• کاهش تغییرات در عملکرد هنگامی‌که برخی اعضا حجم کاری زیادی بر عهده دارند یا تمرکز ندارند.
•برقراری محیطی که در آن مشتریان و کارپردازان احساس کنند که نیازهای آنها بالاترین اولویت سازمان است.
با این حال شرکت‌های اندکی از این مزایا سود می‌برند. یکی از موانع بزرگ، فرهنگ سازمان است. در اغلب سازمان‌ها هنجارها و ارزش‌ها در سازمان‌ها از فرهنگ بخشندگی و کمک حمایت نمی‌کنند. من پس از یک دهه مطالعه روی عملکرد کاری، گونه‌های متفاوتی از هنجارهای عمل متقابل را شناسایی کردم که تعاملات بین افراد در سازمان‌ها را توصیف می‌کند. در دو حد نهایی من آنها را «فرهنگ‌های بخشنده» و «فرهنگ‌های گیرنده» نام‌گذاری می‌کنم.


ادامه مطلب
[ ۱۳٩٢/٩/۱٤ ] [ ۱٢:٠٤ ‎ق.ظ ] [ احسان الله فرجی ]

نویسنده: Rohit Bhargava
مترجم: سیمین راد
حتما درباره‌ مشتریان راضی یاقانع شنیده‌اید. اما درباره‌ مشتریان قدرشناس یا حق‌شناس چطور؟ اینها همان مشتریانی هستند که شما واقعا خواهانشان هستید. در اینجا شیوه‌هایی را ذکر می‌کنیم که بتوانید آنها را به عنوان مشتری‌تان داشته باشید.

اغلب کسب‌و‌کارها، تمایل ندارند به مشتریان به منزله‌ مشتریان قدرشناس فکر کنند. راضی بله، اما قدرشناس؟ با این‌حال اگر شما واقعا بخواهید در کسب و کارتان موفق شوید، واقعیت این است که رضایتمندی صرف نمی‌تواند بسنده باشد و شما لازم دارید بر حسب معیار «قدردانی» شروع به فکر کردن کنید. 
رضایتمندی مشتری به طور معمول بر ارائه‌ محصول یا خدماتی که شما وعده داده‌اید، متمرکز می‌شود، در حالی که قدرشناسی مشتری با فراتر رفتن از انتظاراتش برانگیخته می‌شود. برای نمونه، شرکت زاپوس (Zappos) هر دفعه که مسابقات شبانه‌ زنجیره‌ای‌اش را برگزار می‌کند، ترتیبی می‌دهد تا حق‌شناسی یا قدردانی را در مشتریانش برانگیزاند. 
ارزش حقیقی حق‌شناسی یا قدردانی چیست؟ یقینا، ارزش تعیین‌کننده و سرنوشت‌سازی وجود دارد که باعث می‌شود مشتریان‌تان احساس خوبی نسبت به برند شما داشته باشند، اما ارزش واقعی این مساله به قدرت صحبت‌های شفاهی مشتریان برمی‌گردد. واقعیت این است که مشتریان، بیشتر مایل‌اند تا تجربه‌ مطلوبی که با یک برند داشته‌اند را با دیگران به اشتراک بگذارند و این تجربه تنها مطلوبیت و رضایتمندی نیست بلکه از جنس قدردانی است. برای ایجاد حس قدرشناسی در بین مشتریانتان، شیوه‌های تبلیغ‌کردن‌تان را که به واسطه آنها، محصولات‌ و خدمات‌تان را به مشتری عرضه می‌کنید، تغییر دهید.

ادامه مطلب
[ ۱۳٩٢/٩/۱۳ ] [ ۱۱:٥٥ ‎ب.ظ ] [ احسان الله فرجی ]

مترجم: معصومه عشوری مقدم
منبع: bain.com
مدیران شرکت ژاپنی یو.تی. تراکس1 که پیش‌تر «نیسان دیزل» خوانده می‌شد، مبنایی را برای تحقق یک تحول عمده در سازمان خود به وجود آوردند تا شرکت را متمرکز به فروش محصولات خود به اپراتورهای ملی و رشد خدمات سودآور پس از فروش کند.

 اما برخی از تصمیمات مهم در این شرکت کارآمد نبوده‌اند. به عنوان مثال، تصمیمات مربوط به قیمت‌گذاری و سطح خدمات ارائه شده در سراسر گستره فروش این شرکت یکپارچه‌ نشده بود و هر شعبه خط مشی مخصوص به خود را داشت. 
تخصیص نقش‌ها و ایجاد فرآیندهای بهتر می‌توانست به این شرکت کمک کند. اما این کار برای موفقیت یو. تی. تراکس کافی نبود. این شرکت نیاز داشت که جهت‌دهی مجددی به سازمان خود بدهد. ساختار سازمانی این شرکت بیش از حد پیچیده بود. شاخص‌های کلیدی عملکرد نیز باعث نمی‌شد که افراد بر مسائل کلیدی تمرکز کنند. فرهنگ سازمان نیز هنوز از یک استراتژی ملی واقعا یکپارچه‌ پشتیبانی نمی‌کرد. اما یو. تی. تراکس چگونه می‌توانست استراتژی جدید خود را تحقق بخشد؟
تصمیمات تعیین‌کننده عملکرد شما هستند اگر می‌خواهید از رقبا پیشی بگیرید سازمان شما باید در تصمیم‌گیری بهتر از آنها عمل کند؛ یعنی تصمیمات خود را به سرعت اتخاذ کند و آنها را به شکلی اثربخش اجرا کند. افراد در همه سطوح سازمانی تصمیمات مهمی می‌گیرند.  بنابراین، قابلیت‌های تصمیم‌گیری یک سازمان در نهایت وابسته به ویژگی‌های همان سازمان خواهند بود. هر یک از عناصر سیستم سازمانی (مانند افراد، فرآیندها، عامل‌های انگیزشی، فرهنگ و مانند اینها، تقویت‌کننده تصمیم‌گیری خوب و سریع و اجرای آن هستند). اگر این پیش‌فرض‌ها را بپذیرید با یک رویکرد کاملا جدید نسبت به تغییر سازمانی روبه‌رو خواهید شد، به طوری که دیگر برای طرح‌های جدید سازمان و اینکه تغییر سازمانی شما اثربخش باشد به امید و آرزو نیازی نخواهید داشت. 
در عوض می‌توانید در تغییراتی که بیشترین تاثیر را بر تصمیم‌گیری واجرای آنها خواهند داشت به صورت خاص متمرکز شوید. در این صورت می‌توانید مطمئن باشید که این کار هم عملکرد مالی را بهتر می‌کند و هم روحیه افراد را بالاتر می‌برد. کلید این رویکرد جدید این است که پرسش‌های سنتی در خصوص تغییرات سازمانی را با پرسش‌هایی جایگزین کنیم که مستقیما متمرکز بر تصمیم‌گیری‌ها هستند.

ادامه مطلب
[ ۱۳٩٢/۸/۱٧ ] [ ٩:۳۱ ‎ب.ظ ] [ احسان الله فرجی ]
.: Weblog Themes By Iran Skin :.

درباره وبلاگ

صفحات اختصاصی
RSS Feed

در كل اينترنت
در اين سايت
میان صفحات فارسی